fbpx
[the_ad_group id="279"]
DomůKomentářeMartin Felcman a Martin Matuš (Productboard): Pracujeme jako Sherlock Holmes

Martin Felcman a Martin Matuš (Productboard): Pracujeme jako Sherlock Holmes

Jak souvisí práce produktového manažera s detektivní činností? V čem je jeho největší hodnota a kdy by se měl do vývoje nového produktu zapojit? A jak by měl celý proces správně vypadat a fungovat? I o tom se pro Digibiz ve svém komentáři rozepsali produktoví manažeři společnosti Productboard Martin Felcman a Martin Matuš.

Tématu produktového managementu se Martin Felcman a Martin Matuš věnují i ve svém prvním komentáři s názvem Produktový manažer: Jak bych to vysvětlil své mámě?

Vývoj a výroba digitálních produktů má oproti těm „fyzickým“ tu výhodu, že lze poměrně rychle reagovat na problémy a provádět úpravy a změny. To s sebou ale nese negativum: firmy přicházejí s aplikacemi, které mají nepřebernou hromadu funkcí, často však postrádají ty opravdu zásadní. Ukazují to i výzkumy – uživatelé většinu možností nevyužijí a často ani nevědí, že tam jsou. Vzpomeňte na Excel.

A do toho vstupuje produktový manažer, jenž by se měl především věnovat otázce nejzásadnější: jakou hodnotu dodání určité funkce, vyřešení problému má. Proč je důležité a vhodné se danou věcí vůbec zabývat.

Řeknete si: to je přece samozřejmé. Není. Existuje řada firem, kde se této otázce nevěnují a které pak vyrábějí neúspěšné produkty. Tady je nenahraditelná role produktového manažera, který by navíc měl být takříkajíc renesanční člověk – být byznysovým prvkem v IT, musí mít přesah do prodeje, marketingu, zároveň musí rozumět designérům a vývojářům.

Produktový management bychom mohli shrnout krátkým přirovnáním. Nesmí se stát, že se postaví základy domu a až pak se přijde na to, že první patro chceme mít na úplně jiném půdorysu.

Podívejme se tedy na to, jaké konkrétní kroky a fáze produktový management obnáší. Co se během vývoje odehrává, jaké jsou nástrahy a úskalí? A jak to vypadá, když se od začátku vyvíjí nový produkt?

Na produkt nehledět, teď je podstatná vize

Charakter práce je totiž naprosto jiný, než když se upravuje už existující produkt. Stavíme-li nový, cílem není rozvíjet, ale vůbec jej přivést na svět. Celý proces stojí na třech pilířích: vizi, strategii a exekutivě.

Nejdůležitější jsou první dva – a pokud bychom si měli vybrat jen jeden, pak je klíčová vize. Ilustrovat to můžeme na Productboardu. Naši zakladatelé Hubert Palán a Daniel Hejl při rýsování své vize mluvili s více než tisícovkou lidí z produktového managementu, aby byli vůbec schopni najít, jak by ten správný produkt měl vypadat.

Cílem by totiž mělo být, aby produkt „pasoval“ na trh, aby se hodil potřebám lidí – anglicky tomu říkáme product-market fit. Tedy že máme produkt, který někdo chce a je ochotný za něj zaplatit. Častým nešvarem totiž je, že se firma nejprve vrhne na exekutivu. Jak už jsme zmínili minule, my Češi v tom nejsme výjimka. Napřed se vyvine produkt a teprve pak se řeší, komu by tak mohl přinést užitek.

Je nutné si uvědomit další věc. Tým, který takto záhy tvoří onu vizi, by měl hlavně nasávat inspiraci, co lidé potřebují, kde jsou příležitosti. Lidé by se měli scházet nad myšlenkou, problémem a nad tím, jak jej vyřešit – nikoli se zabývat produktem a hned zkraje mít představu o tom, jak by měl vypadat. To teď není důležité.

Kdy můžeme okamžik, kdy se product-market fit najde, očekávat? Ve startupovém světě přichází tento pomyslný milník nejčastěji kolem fáze Series A. Firma už ví, co zákazníci potřebují a co jim nabídne – a teď se musí soustředit na zrychlování růstu a rozvoj svého produktu.

Celý proces se nezřídka zadrhne a zkomplikuje ve chvíli, kdy firma naroste na nějakých čtyřicet až šedesát lidí, má existující a funkční produkt a zároveň už určité množství zákazníků (u nás to bylo asi tisíc klientů). Tato fáze má dvě části: objevitelskou a výrobní.

Martin Felcman a Martin Matuš, produktoví manažeři Productboard.

Product discovery neboli hledání

Tak se tomuto objevitelsko-analytickému období říká anglicky. Je to fáze nekonečných a sáhodlouhých rozhovorů s potenciálními zákazníky. Co je ta věc, která se má vyvinout.

Na počátku je nějaká výzva – může to být buď strategický cíl (chceme zvýšit nějakou metriku o určitý počet dílků a vymýšlíme, jak toho dosáhnout), nebo vidíme problém či potřebu, kterou nenaplňujeme, a chceme ji řešit. Důležité je, že v této chvíli vůbec nevíme, jestli tím řešením bude nástroj strojového učení nebo vznikne čarovné tlačítko, které něco udělá a problém zmizí. Je to úplně jedno.

Mnozí, méně zkušení, tuto fázi přeskakují. Je za tím i mentalita a potřeba mít v ruce něco hmatatelného co možná nejrychleji. Jenže kvůli tomu nepochopí, co zákazníci chtějí. Jde totiž o fázi doslova detektivní. Jako když Sherlock Holmes přijde na místo činu a zvažuje, které ze svých vyšetřovacích technik a taktik použije, aby postupoval vpřed a nakonec zjistil, kdo je vrah.

V našem případě jde o to, abychom se dozvěděli, co je další věc, kterou máme vytvořit. Engineering je drahý, ne-li ten nejdražší ze všech prvků skládačky – a něco dobře postavit zároveň trvá docela dlouho. Proto se co nejrychleji snažíme dobře porozumět problému, svižně vymyslet, jak ho vyřešit, a v rané fázi rovněž validovat se zákazníky. Jak? Třeba je pozveme na uživatelské testování, projdeme s nimi prototyp nebo několika z nich nabídneme betaverzi a sbíráme jejich zpětnou vazbu.

Čtyři úskalí

Fáze objevování produktu s sebou nese čtyři rizika, která se produktový manažer snaží minimalizovat. Hledá při tom odpovědi na následující otázky:

  1. Bude to hodnotné? Budou to lidé chtít používat, přinese jim naše řešení něco?
  2. Bude se to používat snadno, nebude to příliš náročné na ovládání?
  3. Půjde to vyrobit, nebude to technicky příliš náročné? Máme na to technologie a čas?
  4. Je obchodní model životaschopný? Nevykrvácíme při jeho rozjíždění?

Dalším dobrým indikátorem je, že se při rozhovorech se zákazníky začnou objevovat vzorce – opakují se stále stejné odpovědi. Často víme už předem, jak člověk na konkrétní dotaz odpoví.

Objevování je nejtěžší částí celého procesu, mimo jiné proto, že se dopředu neví, kam se v následujícím kroku posuneme. Opět jako u pana Holmese – i ten má seznam, podle kterého postupuje (my také), přesto každý nový poznatek posouvá vyšetřování jiným a předem neznámým směrem. Je to okouzlující dobrodružství.

A jedeme od začátku

Druhá část procesu je už neporovnatelně jednodušší. Už víme, co chceme vyrobit, a tak to vyrobíme. Je to veskrze formální záležitost.

Ve zkratce: popíše se, co chceme vytvořit, udělá se design, nastoupí inženýři. Většina vývojářských firem dnes využívá takzvané agilní procesy, což znamená, že se postupuje v krátkých cyklech a postupně se funkce budují a předávají zákazníkům. Tím se snižuje výše popisované riziko, že by lidé daný prvek nepoužívali, nevěděli, jak na něj, byl by zbytečný. Díky agilnímu přístupu to lze odhalit už v zárodku.

Existují určité techniky, jak se jednotlivé funkcionality uvádějí na trh, popisovat je tu ale nebudeme – jsou to detaily a v dnešní době tato část už jede jaksi samospádem, jako dobře namazaný stroj.

Zmíníme naopak ještě jednu věc. Tím, že určitou funkcionalitu vydáme, nekončíme. Naopak, v podstatě začínáme znovu. Podle velikosti a náročnosti může vývoj trvat od několika týdnů po řekněme půl roku. A na konci je potřeba zjistit, jestli to, co jsme vytvořili, vůbec splňuje naše očekávání. Jestli jsme dosáhli cíle, který jsme si na startu vytyčili.

V drtivé většině ne. Především při tvorbě nové funkcionality – nejde tedy o optimalizaci už existujících kroků – touto první iterací vše teprve začíná. Na to firmy také často zapomínají. Jakmile totiž zákazníci začnou produkt používat „naostro“, v plné zátěži a v běžném chodu, dokážou dávat mnohem obsáhlejší a konkrétnější zpětnou vazbu.

A ta je nadmíru důležitá. A cenná – firma by proto všechny podněty z této fáze měla pečlivě zaznamenávat, vyhodnocovat a co je neméně podstatné: uchovávat. Informace se totiž budou hodit v příštích iteracích. Uživatelé zároveň řeknou spoustu dalších věcí, které nemusejí přímo souviset s aktuální fází – budou se ale hodit někdy v budoucnu, třeba i jinému týmu. Jsou to neocenitelné vstupy pro další rozhodování – ta malá i velká strategická.

Adaptace – to je, oč tu běží

Poslední zapeklitostí, kterou chceme zmínit, je tohle. Velice často se stane – a Productboard je toho zářným příkladem – že se promění cílová skupina. Rozšíří se, posune se. A kolečko se opakuje: znovu se začne hledat product-market fit.

Productboard se ve svých začátcích zaměřoval na segment SME – malé a střední firmy. Dnes cílíme na korporace, jako jsou Microsoft či Zendesk. Ty mají daleko komplexnější – a pochopitelně často zcela odlišné – potřeby. Musíme tedy znovu hledat a vyhodnocovat mezery, které v produktu máme – přibyly nám totiž nové úkoly a funkce, které tito velcí zákazníci očekávají.

Firmě se může stát i to, že úplně opustí původní segment, na nějž cílila ze začátku. Častější ale je, že se postupem času přidávají další segmenty, jiné cílové skupiny, nabaluje se to. Příkladem by mohla být služba Liftago, která začínala jako taxi. Dnes, ve světle situace kolem nezbedného viru, se přeorientovali na doručování balíků nebo jídla. Vznikla zcela nová očekávání – a přišla rychlá reakce.

Pokud u Liftaga dříve lidé sledovali, zda má řidič 4,5 hvězdičky a jakým jezdí autem, dnes hraje roli spíš to, jestli balík doveze rychle a jídlo ve stanovenou hodinu. To jen pro ilustraci, co všechno musejí produktoví manažeři sledovat, na co reagovat a čemu se za běhu přizpůsobovat. Navíc na tyto rychlé změny většinou neexistují formální procesy, vše je dynamické a neočekávatelné.

Proto je tolik důležité, aby se produktový manažer především rozhlížel kolem sebe. Aby neseděl v kanceláři, ale šel ven. Díval se a naslouchal.

Veronika Říčková
Devatenáct let zkušeností v médiích (jako novinářka i jako PR managerka)...

Nejnovější

Inovátoři, hlaste se! Zbývá týden do uzávěrky Hack 2 Normal hackathonu

Vylepšení zdravotní péče a byznysového prostředí po skončení pandemie. To je téma víkendového hackathonu Hack 2 Normal, který odstartuje už příští pátek 14. května. ...

Martin Felcman a Martin Matuš (Productboard): Pracujeme jako Sherlock Holmes

Jak souvisí práce produktového manažera s detektivní činností? V čem je jeho největší hodnota a kdy by se měl do vývoje nového produktu zapojit?...

Produktový manažer: Jak bych to vysvětlil své mámě?

Role, která tu byla už dávno a která dnes zažívá obrodu. Digitalizace světa vytváří potřebu vzniku nových rolí, které ale mají základy ve světě...

10 trendů, které budou podle Accenture určovat směr pojišťovnictví v roce 2021

Nárůst významu lékařské a wellness péče, digitální transformace pojišťoven, speciální produkty ušité klientům na míru, udržitelný rozvoj i důvěra v tradiční velké pojistitele. To je...

CFO plánují zvyšovat svoje digitální investice

Cloudové ERP, pokročilá analytika a datové technologie či RPA jsou oblastmi, do nichž chtějí během příštích čtyř let investovat finanční a ekonomická oddělení podniků. Odhalil...